Commissariat de Police de Pines City
FICHE NÉGOCIATEUR |
Ce document est à la disposition de celles et ceux qui souhaitent le consulter. Il s'agit d'un document rédigé par mes soins en collaboration avec une partie du corps de commandement.
Il est purement indicatif et a vocation à aider les agents à s'améliorer.
Document publié en interne à la seule attention des effectifs du commissariat.
I) Préliminaires comportementaux
1.1) La règle des 3x20, la maitrise du non-verbal
- Les 20 premières secondes : c’est à ce moment que votre interlocuteur se forge une première idée de vous. Si elle est négative, les négociations pourraient très mal se passer ;
- Les 20 centimètres du visage : regard franc et neutre, un léger sourire peut être la porte ouverte à la communication ;
- Les 20 premiers mots : se méfier de l’inspiration. Elle amène à prononcer des phrases maladroites.
1.2) Le principe de « synchronisation miroir »
Afin de s’adapter à l’individu en face de nous et de créer un climat de confiance et de sympathie à votre égard, il advient de se « synchroniser » avec votre interlocuteur :
- En adaptant son langage au sien ;
- En calant ses mouvements et sa gestuelle sur la sienne.
1.3) La proxémique
La proxémique est l’étude des distances interpersonnelles dans la communication. On distingue 3 catégories de distance :
- Zone intime (< 50cm) : communication intime avec des proches, chuchotement, connivence, exclusion des tiers, gestes de contact. La zone intime constitue une barrière qui ne doit jamais être franchie. Cette distance s’appelle la bulle ou le territoire : Tout individu supportera mal une pénétration à l’intérieur de sa bulle et cherchera à s’éloigner.
- Zone sociale (50cm et 1.50m) : communication interpersonnelle courante, synchronisation plus ou moins importante selon la relation ;
- Zone publique (>1.50m) : communication avec un groupe, voix forte, gestes marqués, communication très contrôlée.
1.4) L’écoute active
L’écoute active est une écoute bienveillante qui favorise la communication entre deux personnes et permet d’améliorer le climat de la négociation en faisant en sorte que votre interlocuteur se sente écouté. Celui qui écoute s’adapte complètement à son interlocuteur sans jugement et sans préjugé. Cette juste mise à distance permet de se sentir libre de s’exprimer et d’agir en limitant les freins de la communication.
Pour pratiquer correctement cette écoute, il faut :
- Écouter sans interrompre ;
- Se concentrer uniquement sur son interlocuteur ;
- Reformuler et demander confirmation de ce que l’on a entendu ;
- Ne pas juger.
II) Obtenir des informations, comprendre les motivations et définir un profil
2.1) Les informations à obtenir
La première chose à faire lors du début de toute négociation est de récupérer le maximum d’information sur la situation en cours de la part de notre interlocuteur.
On peut utiliser la méthode « QQQCCOP » pour :
| QUI ? | Qui est cette personne ? Qui sont ses éventuels otages ? |
| QUOI ? | Quelle est la nature de l’acte en cours ? |
| QUAND ? | Quel délai cette personne vous laisse-t-elle ? |
| COMMENT ? | Comment cette personne souhaite procéder ? Comment veut-elle s’échapper ou se rendre ? |
| COMBIEN ? | Combien d’otages ? Quelle somme d’argent désire-t-elle ? |
| OÙ ? | Où compte-t-elle aller après ? Où est son véhicule ? |
| POURQUOI ? | Que veut cette personne ? Pourquoi entreprend-elle ce crime ? |
2.2) Comprendre les motivations
La motivation peut être définie comme le processus psychologique responsable du déclenchement, du maintien, de l’entretien ou de la cessation d’une conduite. Elle est en quelque sorte la force qui pousse l’individu à agir et penser d’une manière ou d’une autre.
Grâce au questionnement nous devons identifier :
- Son problème ;
- La solution qu’il pense que l’acte qu’il commet peut y apporter ;
- L’écart entre ce qu’il pense et ce qu’il peut se passer
- La solution que NOUS pouvons lui proposer.
2.3) Définir un profil
Pour définir un profil psychologique simple de l’individu en face de vous, vous pouvez utiliser la méthode SONCAS.
Le SONCAS est basé sur l’analyse comportementale et permet de mieux adapter sa communication, convaincre et déclencher la fin de la négociation.
Cette méthode se caractérise par ses 6 initiales, qui forment l’acronyme S.O.N.C.A.S. :
- Sécurité : L’individu a un profil sécuritaire, et a besoin d’être rassuré.
- Orgueil : L’individu est principalement centré sur lui et l’image qu’il projette.
- Nouveauté : L’individu aime le changement et recherche l’excitation.
- Confort : L’individu se soucie de son bien-être et de celui de ses proches avant tout, il évitera les blessés à tout prix.
- Argent : L’individu est motivé par le gain.
- Sympathie : L’individu est avant tout porté sur l’humain et sera sensible à cela.
Grâce aux informations recueillis et à la compréhension de ses motivations vous pouvez donc définir 1 ou 2 traits du profil SONCAS à l’individu en face de vous et donc adapter vos arguments par la suite.
III) Le cœur de la négociation
3.1) Présenter un argument
Une fois que vous avez pris connaissance de tous les éléments de la situation en cours, que vous avez saisi les motivations de l’individu et pu déterminer un semblant de profil psychologique ; il advient que vous prépariez rapidement et mentalement plusieurs arguments adaptés à votre interlocuteur afin de procéder au cœur de la négociation.
Pour bien présenter un argument, pensez à la méthode CAP, pour Caractéristique-Avantage-Preuve.
Exemple : L’individu en face de moi est motivé car il a besoin d’argent pour payer ses factures et possède un SONCAS qui tire vers « confort ».
| Caractéristique | La meilleure chose à faire serait d’accepter de vous rendre contre une rançon. |
| Avantage |
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| Preuve | Je suis de bonne foi, je vais déjà vous donner 10% de la somme et demander aux policiers de reculer et de baisser leurs armes. |
3.2) Les types de négociation
Les théories de la négociation distinguent deux approches, ou catégories de négociation : l’approche intégrative et l’approche distributive.
D’un côté, le principe distributif considère la négociation comme la division d’un ensemble de ressources limitées, entre des parties aux objectifs diamétralement opposés.
Par exemple, dans une négociation marchande, l’acheteur va espérer un prix faible, et le vendeur un prix élevé.
En partant du présupposé que les gains de l’un sont des pertes pour l’autre, la négociation est perçue comme un échange d’offres et de contre-offres, dans le but de convaincre l’autre partie de la force de ses positions. Dans une telle configuration, les négociateurs peuvent être tentés d’utiliser des tactiques plus ou moins agressives, voire éthiquement discutables.
Par exemple : Si vous faites du mal aux otages, nous vous abattrons sur le champ monsieur, libérez-les et vous garderez la vie sauve.
= négociation GAGNANT/PERDANT
La négociation intégrative au contraire, amène les négociateurs à considérer la valeur qui peut être créée à travers un accord constructif qui prenne en compte de multiples dimensions, sur lesquelles les volontés des parties ne sont pas nécessairement incompatibles (et même si elles l’étaient, alors les parties peuvent toujours travailler sur leur relation). Si le gain de l’un ne provoque pas forcément une perte pour l’autre, alors il est possible de générer des objectifs communs.
Par exemple : j’accepte de réduire votre peine de prison et de vous fournir une compensation financière si vous vous rendez sans violence.
= négociation GAGNANT/GAGNANT
Ceci permet de reconnaître que toute situation de négociation peut contenir des aspects relevant à la fois du distributif et de l’intégratif, en fonction de la manière dont les négociateurs décident de jouer le jeu de la négociation et de considérer l’autre partie, soit comme un partenaire avec qui bâtir une solution commune, soit comme un adversaire qu’il faut battre.
3.3) Le traitement des objections
Une objection est un point de désaccord que manifeste la personne en face de vous. Redouté des négociateurs, elle est pourtant un signe d’intérêt de l’interlocuteur.
Pour traiter une objection il advient de :
- Identifier clairement l’objection, ce qui pose souci ;
- Valoriser l’objection, montrer que cette remarque est fondée ;
- Chercher à comprendre, en posant de questions d’approfondissement ;
- Confirmer la compréhension en reformulant ;
- Traiter l’objection en compensant par un autre avantage ou en changeant l’avis de l’interlocuteur en donnant plus d’informations ;
- Contrôler l’effet de notre réponse, s’assurer que l’objection a bien été outrepassée.
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